Competizione e sviluppo:
l'agenda del Paese,
l'agenda di Confcommercio
Un'agenda per il sistema-Paese
Conquistati sotto
"stress" i parametri di Maastricht e l'ingresso nel club della moneta
unica, si sono riproposti, con tutta la loro urgenza, i consueti ritardi
strutturali del caso italiano: l'articolazione di una politica economica non
limitata al pur necessario processo di risanamento della finanza pubblica,
l'instabilità del sistema politico e l'inadeguatezza della cornice
istituzionale, i deficit della dotazione infrastrutturale e dell'impegno
globale in formazione, ricerca e sviluppo, i divari territoriali e la crisi
della legalità.
Sono
questi ritardi strutturali che mettono in discussione la competitività del
sistema-paese e che postulano, dunque, la necessità di una reimpostazione
dell'agenda di politica economica del Governo. Nel mercato globale, infatti, la
competizione non è più settoriale, ma territoriale. E' quindi alle politiche di sviluppo territoriale che spetta il
compito di far crescere il sistema d'impresa, scegliendo tra un'opzione di
modernizzazione spinta, dura e pura, ed una più complessa alternativa di
conciliazione della crescita con l'equilibrio sociale.
Così, ad
esempio, produttività ed efficienza di sistema e ruolo delle PMI possono essere
tenuti insieme attraverso gli strumenti delle politiche di rete e
dell'associazionismo economico.
Proviamo
allora a declinare i titoli di alcuni capitoli di questa agenda di politica
economica. Muovendo, naturalmente, dalla consapevolezza del fatto che nessuno
dispone, per così dire, di ricette preconfezionate ed esaustive; ma
riconoscendo anche che dalla riflessione su ruolo, problemi e prospettive
dell'economia dei servizi di mercato è possibile iniziare a mettere ordine tra
i materiali di lavoro ed a disegnare un percorso di scelte che dia sostanza
nuova agli impegni dichiarati per lo sviluppo, l'occupazione ed il recupero dei
divari territoriali.
Commercio,
turismo e servizi producono un assorbimento di occupazione maggiore e più
rapido di qualunque altro settore. Un dato fra tutti: l'industria ha espulso
negli ultimi tre anni il 4% degli occupati; tutto il commercio, tradizionale e
non, ha contenuto la flessione dell'occupazione nella misura dell'1,7%
complessivo. La ragione di questa capacità del terziario di fare occupazione
sta nel fatto che oggi le politiche di sviluppo sono politiche di filiera,
politiche cioé orientate al mercato e che nel mercato trovano le ragioni di
successo o insuccesso. La distribuzione è dunque ciò che da valore aggiunto
alla filiera.
La stessa
Unione europea imposta "Agenda 2000", il progetto di riassetto dei
fondi strutturali fino al 2006, intorno al tema della qualità, della vivibilità
delle città. Quelle città di cui i servizi di mercato sono il tessuto interconnettivo,
"vocato" al modello di crescita urbana.
Anche i
distretti industriali vengono sempre più evolvendo verso la configurazione di
"centri servizi", luoghi di assemblaggio di produzioni sempre più
multi-localizzate, all'interno od all'esterno del singolo distretto.
Lo
sviluppo dipende dalla capacità di competizione nel mercato globale e dal
livello di internazionalizzazione del nostro sistema di imprese. Ma lo sviluppo
richiede anche crescita dei consumi e del mercato interno. Dunque si fa
sviluppo importando capacità di offerta ed attraendo investimenti dall'esterno
per la localizzazione di insediamenti produttivi. Ma si fa sviluppo anche
importando capacità di domanda, come avviene - in maniera tipica - nel caso del
turismo. Con nessi del tutto evidenti tra questa crescita della domanda,
l'occupazione e, ad esempio, la crescita del Mezzogiorno.
Sui
ritardi della dotazione infrastrutturale del Paese, tutti concordiamo. Una
riflessione in più bisognerebbe comunque farla sul "tipo" di
infrastrutture da considerare prioritarie. Un approccio che miri al recupero
del mercato interno non può non segnalare l'urgenza dell'intera gamma delle
infrastrutture di connessione tra i mercati: fiere, snodi intermodali,
trasporti e reti telematiche.
Ma anche
le infrastrutture per l'importazione destinate al miglioramento delle capacità
logistiche e di trasporto: per acquistare meglio ed a condizioni più
convenienti. Insomma, non c'è più mercato locale che si possa difendere se non
interconnettendolo con gli altri mercati locali.
Ed ancora
il terziario di mercato significa mestiere e professionalità, lavoro autonomo e
d'impresa. Un'economia privata e non assistita consapevole della necessità
della riforma del "welfare" come condizione strutturale per il
riequilibrio della finanza pubblica e per il contenimento del peso del prelievo
fiscale, leva essenziale per l'incentivazione degli investimenti produttivi e
per una credibile strategia di crescita dell'occupazione.
L'agenda
di politica economica si infittisce dunque con una serie di snodi
politico-legislativi e strutturali: dalla riforma del welfare e del sistema
fiscale alla questione del costo del lavoro e dell'ordinamento del suo mercato;
dalla riforma dei mercati finanziari alla competitività del nostro sistema
bancario; dai ritardi nelle innovazioni di prodotto e di processo alla qualità
del sistema formativo e di ricerca; dall'impatto della Bassanini sulle regole,
scritte e non, di autoconservazione degli apparati burocratici agli esiti del
processo di riaffermazione della legalità nel Paese in termini d'impasse dei
processi decisionali e di responsabilizzazione della funzione pubblica, che
tanto incide sulla difficoltà nel riavviare la leva delle opere pubbliche
necessarie.
Riforme
liberali e di libertà. Riforme reali e non liberalizzazioni dichiarate. A
proposito delle quali, come nel caso della disciplina del commercio, sarebbe
interessante verificare quale ne sia stato l'impatto sull'occupazione
complessiva, ed in particolare su quella dei giovani e delle donne, posto che
alla ridefinizione delle regole di accesso al mercato non si è accompagnato (ed
era la sostanza di quel che chiedevamo e che chiediamo) l'avvio di quelle
politiche attive per il settore e di quelle riforme di struttura che abbiamo
fin qui cercato di tratteggiare.
Le condizioni di una
rappresentanza competitiva
Non più
settori, ma filiere; non più categorie economiche, ma modi diversi e fra loro
competitivi di organizzare l'attività d'impresa. E' questo il nuovo orizzonte
dell'economia del terziario, in cui le componenti di processo e la qualità del
servizio fanno ormai la differenza, determinando il successo o l'insuccesso, la
crescita o la crisi. E' un modo d'essere e di fare impresa i cui confini si
estendono oggi dall'area delle attività professionali fino all'integrazione
spinta tra distribuzione e produzione, passando attraverso le zone in costante
evoluzione delle figure consulenziali e del cosiddetto universo del
parasubordinato. Tutto ciò ha da tempo riaperto il confronto tra i diversi
sistemi di rappresentanza imprenditoriale, determinando un crescente confronto
competitivo "al centro": sui servizi e le professioni, sulla
distribuzione e sul turismo. E' una sfida cui non possiamo sottrarci; una sfida
- anzi - che dovremo essere noi stessi a sapere condurre in campo altrui.
Lo si può
fare. Ma a condizione, naturalmente, che l'Organizzazione da cui partiamo abbia
ben chiari e condivida criteri e principi della strategia di consolidamento e
sviluppo dei propri ambiti di rappresentanza.
Il primo
criterio - l'Organizzazione come soggetto politico autonomo - è sicuramente
quello che abbiamo fin qui maggiormente praticato ed introitato. Il pur
imperfetto maggioritario all'italiana ha infatti rafforzato le condizioni della
rappresentanza territoriale per collegi rispetto alle rappresentanze
funzionali. Autonomia e centralità associativa hanno invece posto, con ancora
maggiore enfasi rispetto al passato, la questione dell'offerta dei prodotti
associativi e della qualità dell'azione di lobbying nei confronti del sistema
politico-istituzionale. Quanto abbiamo fatto sul versante dei prodotti
associativi (fisco, lavoro e previdenza; reti, credito ed
internazionalizzazione) è tanto, ma ancora non basta. Quanto abbiamo fatto sul
versante dell'azione di lobbying, è stato anche esso molto, ma non sufficiente.
L'elemento
in più che dobbiamo dispiegare, il differenziale competitivo che dobbiamo
mettere in campo anche rispetto agli altri sistemi di rappresentanza è la
dimensione del territorio: dando respiro a quella cultura dei
"distretti" che così profondamente impronta la
"success-history" del modello italiano ed il ruolo in essa svolto
dalle PMI.
E' questa
dimensione che può consentirci di "tenere insieme" e di far
positivamente interagire esigenze e potenzialità degli aggregati associativi
della grande impresa, delle PMI, del lavoro autonomo e professionale.
Non è
stato questo il metodo di "successo" applicato nella vicenda delle
Camere di Commercio? La capacità di far valere ed ampliare la propria capacità
di rappresentanza facendo leva sulla dimensione del territorio.
Del
resto, con il corpo dei provvedimenti "Bassanini" quanto a compiti
amministrativi, funzioni di governo ed indirizzo, incentivi per le imprese si
compie una decisa riallocazione dei centri decisionali, dei poteri reali in
direzione del territorio e delle sue articolazioni.
L'importante
è garantire che all'interno di questo processo si effettuino reali
razionalizzazioni e semplificazioni, che il principio di sussidiarietà venga
coerentemente applicato, che il saldo netto complessivo dell'attività di
delegificazione e deregolamentazione risulti incrementato.
Di qui
dunque la necessità di concludere, con urgenza, il riassetto organizzativo del
nostro attuale sistema associativo, consentendone una sorta di "certificazione"
di qualità di ogni componente.
Condizione
necessaria per consolidare la rappresentanza e per allargarne i confini;
condizione necessaria per dar credibilità a scelte forti indirizzate a
confermare il ruolo del turismo e dei servizi nel nostro sistema di
rappresentanza, assicurandone anche un più marcato profilo statutario ed una
più strutturata dimensione organizzativa.
L'analisi organizzativa dello
Studio Bain, Cuneo & Associati
Il
quesito di fondo che abbiamo posto allo Studio Cuneo è stato fondamentalmente
questo: come consentire all'Organizzazione nel suo complesso (tanto nella
dimensione della politica quanto in quella tecnica) di compiere, il più
rapidamente ed efficacemente possibile, un passaggio di fase: dalla riscoperta
dell'autonomia e centralità associativa, dalla riaffermazione del nostro ruolo
come parte sociale riconosciuta nel Paese alla questione dell'offerta dei
prodotti associativi e della qualità dell'azione di lobbying.
Il
"nuovo" che abbiamo immesso all'interno del sistema associativo, il
"nuovo" che esprimiamo nel confronto con gli interessi reali e con le
altre forze sociali non può più essere interpretato e "governato"
all'interno degli schemi consueti di questa Organizzazione.
E dunque:
o si cambia, o ci si avvia lungo il crinale discendente della parabola che
abbiamo fin qui tratteggiato. Per cambiare, occorre darsi "regole":
nuove, adeguate, condivise. Avviando, in altri termini, un vero e proprio
processo "rifondativo", al quale tutti sono chiamati a partecipare mettendosi
in gioco, ma al termine del quale livelli, ruoli e responsabilità, risorse
dovranno essere complessivamente ridefiniti.
Dobbiamo
perseguire un modello di Confederazione più snella ed efficiente; dobbiamo
trasferire risorse e funzioni a livello territoriale; dobbiamo costruire le
Unioni regionali, senza riprodurre nuovi effetti "centralistici" di
più basso livello; dobbiamo avere Associazioni territoriali più efficienti ed
interrogarci sui livelli di rappresentanza cittadini ed infra-metropolitani;
occorrono Associazioni di rappresentanza settoriale e fattoriale, più che
categoriale. Tutti lo sappiamo, tutti ce lo diciamo e, sul piano delle
"pubbliche virtù", lo condividiamo. Occorre però, per passare al
fare, che tutti, la dirigenza politica ma anche quella tecnica, abbiano
consapevolezza del fatto che questi processi non possono essere a somma
"zero".
Che essi
"costano" qualcosa a ciascuno di noi ed a ciascuna Organizzazione:
"costano" in termini di risorse, ma anche di prerogative e di
tranquille rendite di posizione. Tuttavia, senza l'accettazione di questi
"costi", l'appello alla realizzazione di un nuovo modo - più
terziario - "di lavorare e di valorizzare le risorse già esistenti"
rischia di rivelarsi anch'esso inefficace.
La
soluzione al problema non può stare allora se non nel traguardarci
sull'adeguatezza di ciascuna componente organizzativa, e dell'Organizzazione
nel suo complesso, ai nuovi obiettivi; sta in quel "sistema di verifica
e certificazione dello stato di adeguamento agli standard", che
potrebbe davvero innestare un processo non censorio, ma evolutivo (ricordate:
una "Maastricht" di sistema) delle aree fragili del nostro sistema
associativo, innescando al contempo scambi di "buone pratiche",
ricorso alla formazione e concrete traduzioni operative di un modello di
Organizzazione di rete.
Formazione
e tecnologie diventano così i fondamentali "assets" del patrimonio
dell'Organizzazione; lavorare per il loro potenziamento e la loro
valorizzazione dovrebbe essere la priorità, tanto della dirigenza politica,
quanto di quella tecnica.
In questi
anni - lo ricordavo - abbiamo compiuto un bel cammino. E' stato il tempo della
ricostruzione dell'identità sociale dell'Organizzazione, ma anche del suo
risanamento. Sarebbe stato utile riuscire a tenere insieme il tempo del
risanamento, e quello delle riforme e dello sviluppo.
Lo
abbiamo potuto fare solo parzialmente, e le tante "emergenze" di
questa faticosa transizione del Paese verso la nuova costituzione materiale di
Maastricht - dall'equilibrio dei conti pubblici costruito a scapito del mercato
interno alle liberalizzazioni a geometrie variabili sperimentate per la
distribuzione commerciale - hanno inevitabilmente dettato le priorità di una
generosa stagione di impegno sindacale, di cui sentitamente Vi ringrazio.
Ora è però il tempo delle
regole, delle riforme e dello sviluppo.
I principi di Abano
Per
queste ragioni, il Consiglio confederale, riunitosi subito prima del recente
meeting organizzativo di Abano, ha deciso di proporre a questa Assemblea uno
schema di delibera sui “principi e le linee guida della ristrutturazione
organizzativa del sistema associativo”, che ripercorre e riconduce a schema
unitario alcune priorità già segnalate dagli Organi confederali: la
realizzazione delle Associazioni di settore, la centralità strategica delle
Unioni regionali, la definizione e la “certificazione” degli standards
organizzativi.
Non solo.
Anche sul piano dell’utilizzo delle risorse del sistema, lo stesso Consiglio ha
accompagnato alla delibera di predisposizione dello schema di bilancio
preventivo un atto programmatico d’impegno ad un processo di ulteriore
contenimento e razionalizzazione delle spese generali e correnti, finalizzato
alla “liberazione”- monitorata attraverso un progetto di budget quadriennale -
di consistenti flussi di risorse dedicate allo “start-up” delle priorità
organizzative identificate. Tra di esse, ancora, l’introduzione di un sistema
premiante quale elemento concorrente, per le Associazioni e la loro dirigenza
tecnica, all’innesco di un processo di sviluppo della base associativa.
Insomma,
l’itinerario è stato delineato con sufficiente chiarezza. Ed ai lavori del
meeting di Abano (moltissimi tra Voi, se non tutti, lo hanno vissuto in “presa
diretta”) è stato, per così dire, “demandato” il compito di trattegiarne il
master-plan, di approfondirne obiettivi specifici, strumenti e modalità
organizzative, tempi di realizzazione. Secondo un filo conduttore, evidenziato
fin dal titolo del meeting, che ha tenuto insieme tanto la discussione
sull’architettura organizzativa quanto la riflessione sugli strumenti
operativi: lo sviluppo del sistema associativo.
Un titolo sintetico per indicare
la necessità di strumenti organizzativi ed azioni politico-sindacali su di esso
convergenti:
·
l’estensione
della rappresentanza e l’adeguamento dell’organizzazione alla nuova geografia
dei poteri, l’aumento della coesione interna al sistema, il miglioramento dei
servizi di base e lo sviluppo di quelli evoluti, l’attenzione al marketing
associativo.
Lo sviluppo
del sistema associativo è - abbiamo detto - un obiettivo necessario e possibile.
Necessario,
perché, per un verso, si registra una crescente influenza delle buone ragioni
delle imprese del terziario nell’economia e nella società del Paese ed una rinnovata
attenzione dei “decision-makers” nei confronti della nostra Organizzazione come
loro rappresentanza complessiva; per altro verso, il trend decrescente della
base associativa è stato sì rallentato, ma non ancora arrestato e soprattutto
invertito.
E’
questa, dunque, la “contraddizione” che va sciolta, assumendo l’obiettivo dello
sviluppo del sistema associativo come un valore, che produce valore,
nell’attività politico-sindacale, non meno che sul fronte dell’organizzazione
delle “convenienze” per l’attività d’impresa e dell’erogazione dei servizi.
Il lavoro
di analisi condotto da “Bain, Cuneo e Associati” dimostra, poi, che questo
obiettivo è realisticamente perseguibile. Le conferme vengono sia dall’analisi
della dispersione della penetrazione su base regionale, che evidenzia gli ampi
margini di miglioramento perseguibili attraverso l’assunzione di “benchmark”
costruiti su casi di successo per territori omogenei, sia dai test e dalle
ricerche di mercato condotte sull’universo dei non-associati, dalle quali
emerge che circa tre imprenditori su dieci manifestano interesse ad entrare in
contatto con Confcommercio e ad avvalersi di eventuali servizi.
C’è dunque un cospicuo
potenziale aggredibile. Tanto maggiore, poi, in quanto noi si scelga di
assumere come spettro strategico della nostra missione di rappresentanza
l’intero orizzonte dell’economia dei servizi.
Per
aggredirlo con successo, dobbiamo meglio comprenderne e segmentarne bisogni ed
attese e costruire un’offerta conseguente ed adeguata, e forse non sempre
coincidente con le priorità tradizionalmente assunte nel modo d’operare di
larga parte del nostro sistema associativo.
“Ingegneria”
finanziaria, assistenza allo “start-up”, organizzazione delle “convenienze” e
comunicazione tecnologicamente avanzata emergono infatti come il “cuore” della
gamma di servizi attesi, richiedendoci un impegno in queste direzioni almeno
pari a quello fin qui profuso sul terreno “classico” dell’assistenza agli
adempimenti.
Comprendere e condividere le
priorità, e costruire il percorso organizzativo per il loro perseguimento,
richiede però un “prius” conoscitivo sullo stato della nostra rete
territoriale. Ne abbiamo così condotto un rapido ma compiuto “check”,
finalizzato soprattutto all’individuazione di strategie d’azione e di priorità,
anche territoriali.
Alcuni dati sono emersi come
particolarmente significativi:
·
circa
750.000 associati potenziali “insistono” nell’area di competenza di 25
Associazioni territoriali; un po’ meno di 600.000 fanno riferimento all’area di
62 Associazioni;
·
rispetto
ad una penetrazione media di sistema del 20%, 57 Associazioni territoriali si
collocano al di sopra, con valori compresi tra il 25 ed il 29%; 45 Associazioni
si collocano al di sotto, con valori compresi tra il 12 ed il 14%;
·
aree metropolitane,
anche del Mezzogiorno, giovani imprenditori e nuove imprese, imprese dei
servizi sono i grandi bacini di sviluppo della rappresentanza.
Su questi bacini di sviluppo
siamo chiamati a verificare la nostra capacità e volontà di fare sistema, realizzando
le più ampie convergenze possibili tra ruoli di rappresentanza e tutela, di
erogazione di servizi e di sviluppo, che disegnano, nel loro complesso,
l’architettura complessiva della nostra Organizzazione.
Così stanno le cose. L’impegno
per lo sviluppo, che nasce dalla consapevolezza che dobbiamo e possiamo
perseguirlo, implica scelte conseguenti sul piano:
·
dell’analisi
dei potenziali e della definizione degli obiettivi territoriali;
·
delle
strutture dell’0rganizzazione;
·
della
qualità dei servizi;
·
del
presidio strategico dell’innovazione e della comunicazione;
·
delle
scelte d’investimento.
Ecco, su questi obiettivi, su
questi impegni dobbiamo misurarci. Dobbiamo farlo, naturalmente, non con
l’approccio generoso e utopistico di chi vuole gettare il cuore oltre
l’ostacolo, ma con la responsabilità e la tenacia di chi sa che il “nuovo”
prende corpo, giorno dopo giorno, con un lavoro paziente e faticoso.
1. Assumiamo come “mission” l’obiettivo della crescita della
rappresentanza. Lo facciamo perché ve ne è, al contempo, la necessità sindacale
ed economica, e la possibilità di mercato.
2. Riequilibriamo strategicamente l’orizzonte della nostra
rappresentanza in direzione di tutto il terziario di mercato, e non soltanto di
una sua parte.
3. Applichiamo il principio di sussidiarietà come criterio
informatore dell’architettura organizzativa. Facciamo, cioè, contare sempre di
più chi ha il collegamento diretto con l’associato. Chiariti gli obiettivi,
costruiamo una struttura che ne controlli, anzi ne certifichi, tempi e modalità
di realizzazione: una “authority” per la Maastricht del sistema associativo.
4. Assicuriamo a questo sistema strutture e regole adeguate
ai bisogni ed alle aspettative espresse dalle imprese: qualità ed efficienza
devono cioè divenire non soltanto valori riconosciuti, ma soprattutto metodi
operativi.
5. Ottimizziamo l’impiego delle risorse disponibili, allo
scopo di “liberarle” per sostenere un più rapido processo di cambiamento
finalizzato agli obiettivi che ci siamo dati.
6. Facciamo in modo che la coesione, nel sistema, sia
riconosciuta come valore che produce valore, anche economico oltre che
organizzativo.
7. Completiamo la riforma dello statuto, in modo che esso
contenga regole più chiare e funzionali, ma al tempo stesso dia maggiore e
autentica certezza di diritti e di doveri a tutti coloro che decideranno di
partecipare attivamente a questo processo di cambiamento.
8. Attività sindacale e compiti di servizio alle imprese
devono essere due facce della stessa medaglia. Due facce e non una sola, perché
ciascuna di esse opererà con responsabilità e logiche interne distinte, ma
cooperanti rispetto all’obiettivo strategico della crescita della
rappresentanza.
9. Tutto questo
sarà possibile realizzarlo se tutte le strutture, in ogni ruolo e versante
impegnate, sapranno competere dandosi anche adeguati strumenti tecnologici. La
“sfida” sulle tecnologie non è ormai un salto in avanti, un’innovazione
possibile, ma una vera e propria necessità, se non vogliamo regalare spazi ed
opportunità ad altri potenziali competitori.
10. Se il nostro obiettivo è il mercato, associativo e delle
imprese, bisogna evitare di cadere, invece, in quello che definirei il mercato
delle illusioni. Questa strategia avrà, infatti, un valore ed un significato se
riuscirà a trasbordare sulla nuova sponda anche tutti i valori, le esperienze,
le competenze che si sono accumulate ed anche sedimentate nel corso della
“storia” della nostra Organizzazione.